Las organizaciones suelen decir que quieren cambio.
Quieren innovación.
Quieren transformación.
Quieren nuevas ideas.
Quieren líderes capaces de cuestionar el statu quo y desafiar la forma tradicional de hacer las cosas.
Hasta que alguien empieza a hacerlo.
Entonces aparecen comentarios como:
- Va demasiado rápido.
- Genera demasiada fricción.
- No tiene suficiente consenso.
- Debería adaptarse mejor a la organización.
Es una reacción más habitual de lo que parece.
Cuando una organización detecta tensión, suele buscar rápidamente una explicación sencilla. Y la explicación más sencilla casi siempre es la misma:
El líder es el problema.
Sin embargo, con el paso de los años he llegado a la conclusión de que las preguntas más interesantes suelen ser otras.
¿Y si la fricción no está siendo causada por el líder?
¿Y si simplemente está exponiendo una ineficiencia que llevaba años oculta?
¿Y si está señalando una contradicción entre lo que la organización dice querer y lo que realmente recompensa?
Lo que las organizaciones dicen y lo que las organizaciones premian
He visto organizaciones que pedían velocidad y premiaban la lentitud.
Organizaciones que hablaban constantemente de innovación mientras protegían procesos obsoletos.
Organizaciones que reclamaban liderazgo estratégico mientras medían el éxito casi exclusivamente en términos operativos.
Y cuando alguien cuestionaba esas dinámicas, el foco se desplazaba rápidamente hacia la persona que las señalaba.
No hacia el problema.
Es comprensible.
Resulta mucho más sencillo analizar el comportamiento de una persona que cuestionar el funcionamiento de todo un sistema.
Cambiar a un líder parece una acción concreta.
Revisar una cultura, una estructura organizativa o una forma de tomar decisiones es mucho más complejo.
La incomodidad del cambio
La transformación rara vez es cómoda.
Las organizaciones suelen imaginar el cambio como un proceso ordenado, progresivo y ampliamente aceptado.
La realidad suele ser bastante diferente.
Los cambios relevantes generan debate.
Generan resistencia.
Generan incertidumbre.
Y muchas veces generan fricción.
No porque sean incorrectos, sino porque obligan a abandonar prácticas, hábitos o decisiones que llevaban años normalizadas.
La cuestión es que no toda fricción es negativa.
Algunas fricciones son simplemente el síntoma de que algo importante está siendo cuestionado.
Los líderes que exponen problemas
Existe otro fenómeno interesante.
Con frecuencia, los líderes más capaces terminan convirtiéndose en solucionadores de problemas profesionales.
Resuelven conflictos.
Desbloquean iniciativas.
Alinean equipos.
Cubren carencias.
Mantienen el sistema funcionando incluso cuando el sistema no funciona especialmente bien.
Y precisamente por hacerlo tan bien, la organización acaba acostumbrándose.
Lo excepcional se convierte en normal.
La capacidad se convierte en obligación.
Y aquello que inicialmente se valoraba pasa a darse por hecho.
Con el tiempo, esos mismos líderes pueden acabar siendo percibidos como incómodos, exigentes o problemáticos, cuando en realidad llevan años compensando limitaciones que nunca fueron resueltas de forma estructural.
Una pregunta diferente
Quizá antes de preguntarnos cómo debe cambiar un líder deberíamos plantearnos algo más incómodo.
¿Estamos intentando corregir una debilidad real?
¿O estamos intentando eliminar una fortaleza que nos obliga a cuestionar cómo funcionan las cosas?
La diferencia es enorme.
Porque cuando confundimos ambas situaciones corremos un riesgo importante.
Terminamos eliminando la incomodidad.
Y con ella, a menudo, a las personas que podían ayudarnos a evolucionar.